怎么敏捷教练"管理"一个控制产品的所有者？[关闭]

Question

我的新建议，同时我了解的团队概念背后的冲刺，我想象那里仍然需要一个守护者的团队，他们减少干扰，从产品的所有者不熟悉软件开发。什么是你的成功，并什么恐怖故事都有你的生活过?

更新：

我正在寻找之间的平衡的编码，以实现业务过程中vs创造适当的架构，为一个客户。如果该产品的所有者是从业务单位必须有的指导意见，为什么量的时间应该花在数据模型，等等。

定义：

通过"控制"产品拥有者我的意思是通常一些从商业部积极地设定时限，同时具有真正的技术能力，创建，估计。通常这个人会说："我需要这些屏幕之前，下次会议上与工作委员会下一周，所以优先考虑那些工作产品的第一个。我们会解决的数据库之后，我们的谈话到行动。"

伟大的回答每一个人。谢谢你的好的输入。

Answer 1

"必须有的指导意见，为什么量的时间应该花在数据模型，等等。"

正确的。那是什么样的优先顺序是所有有关。你定义的工作，你确定优先顺序。你的工作根据的优先事项。

有什么可以失去控制?

1. 重新定义的工作之前什么都得做什么？

2. 重新确定优先事项之前完成工作的?

该方案是一样的。打破工作变成更小的碎片这样的东西得到执行之前，有机会做出改变。

如果你有短(2周)冲刺，这是不可能的控制。如果你去稍微更实际的4周的冲刺，那么你有一个小的机会越来越陷入困境。

Answer 2

在责任在Scrum中很明确 - 产品负责人定义积压项目，优先他们，开发商有多少，他们可以在一个Sprint做提交

。

所以，产品负责人根本没有权力在所有设置的估计。当然，他仍然可以说，他需要的东西，以一个特定的时间点 - 这只是发生。但它仍然是开发商谁都会说不管的可以的完成。如果不能，他们要如何改变范围或其他任何可以做，以获得满足尽可能最佳的PO的需要一起工作了。

现在，究竟该SM应该在的情况采取行动，其中这不工作的顺利开展很大程度上取决于具体情况。我宁愿看到他方便PO，比让他的球队之间的良好关系和沟通文化的屏蔽的团队从PO，虽然。

Answer 3

产品所有者被认为是遮蔽从暧昧的或变化的客户的要求之一。

在产品所有者不能得到估算值。

Answer 4

我不认为这是一个问题“失控”。

  

“我之前的下一个需要这些屏幕   与运营委员会会议   下周，所以优先考虑那些工作   产品第一。我们将解决   数据库后，我们跟运营。“

有什么本质错声明的本身的。如果您的应用正确抽象，那么你的数据库是独立的反正。与UI的主要问题首先是更多的心理：非开发者会认为大多数的工作都做完了，如果他们看到的屏幕和去疯狂当事情“慢下来”。然而，这里就是我认为你真正的问题可能是：

您已经作为一个产品负责人不拥有该产品，所以没有采取上有足够的责任举报的人。

该产品是整的事情，而不仅仅是“功能性要求”（借用术语）。你的SM需要有一个坐下来，并坚持认为PO需要不尝试推下认识的背后需要完成的工作场景的范围。一旦你开始PO看整个范围，那么他们实际上是你的代表更广泛的利益相关者的社会。

最终，您的SM是一个负责执行的过程。他们应该像它。

Answer 5

我用敏捷在两个不同的商店，两次效果很好。我没有看到一个失控的事情怎么会破坏系统。冲刺前，你计划你会做，推测将会他们将花费多长时间（总是四舍五入）的任务。然后你就可以计算出大约多少工作可以在冲刺过程中完成。

大多数商店使用4周短跑，和可行的时间6.5hrs一天。当一个冲刺已定，你不引入新的任务，只是悄悄地冲刺计划外的工作是固定在您添加的功能中的错误，当然这是假设包含在您的瞎猜的时间。

如果您想更具体的答案，你需要定义你的意思用“失控”产品负责人。

Answer 6

我有两件事的话。

您可能有某种R＆d管理器（即不一定的Scrum Master），而不是产品的所有者）。

这家伙可以而且应该（我认为）“保护”的开发者。 我们在情况当我们有这样的家伙，和它的工作非常好。他帮助我们获得非功能性的东西，在积压的实例。

现在我们没有这个人。我们的经理是Scrum管理员。和他做了很好的工作保护我们。 虽然...这里的问题是，一般的争球大师有没有公权力，所以他不能说“你不会按他们这么多的”，但如果他看到盛产需要帮助，他当然可以而且应该说话。

球队本身和产品负责人也随着时间演变，使他们开始更关心对方。产品负责人了解到当球队只是没有承诺更多的还是说：“我们需要一些时间，非功能性的东西，现在”。

但后来 - 再 - 这是不错的，当然，如果有一个独立的R＆d经理，其主要职责是考虑开发商照顾......那么这将是更平衡，我认为..

我们也有支持部门，借用开发商的支持任务。有时很难达成一致是怎么回事，或者不会为这个或那个客户做（因为支持希望这一切）。 对于这种情况的R＆d经理 - 一个非常好的主意太..

在理想情况下，我喜欢这个主意会完全瘦，使开发人员不需要管理或屏蔽...但我不知道是否和它是如何工作...：）

Answer 7

我同意S.洛特.短冲刺是更好的。短户的故事可以帮助。我们尝试限制我们的故事以2-4日。

1. 确保所有用户 故事是很好的定义， 所有者达成协议。

2. 一旦冲刺已经开始，要坚持 这一新的任务不能加入 目前的冲刺，但他们可以 高度优先的，在下一个冲刺。较短的冲刺做这么多 更加容易。

3. 此外，为了移除 施加人为的最后期限， 你真的不应该交付的项目 从目前的冲刺直到 开始冲刺时 可能的。

最难的部分有关的敏捷发展的纪律。一旦你有了一个有纪律的团队和敏捷教练，获取用户使用它，事情进展顺利得多。我不知道如果你使用任何软件项目管理，但是看一看在上涨。他们已经取得了一些重大的改进，在过去一年左右。

Answer 8

迭代（冲刺在Scrum中）范围不应迭代期间改变。这就是为什么只有一个迭代在一个时间计划。由于·洛指出，迭代越短，越早产品负责人将能获得计划中的新事物。

在Scrum Master的作用是将球队从这样的压力隔离，并应以产品负责人认为新的请求必须等待下一次迭代说。

现在的产品负责人的作用就是最大限度的团队产生了工作的价值，因此，如果有新的最优先项目，这可能不是等待当前迭代结束，它仍然是可以更换的项目的具有相似的估计和<强>还没有被启动即可。 这应该是例外，而不是规则。

Answer 9

与明确的交战规则，坚持，那么你（SM）可宁愿多花时间领导你的团队。

Answer 10

一种敏捷的团队是由开发商、业务分析师、测试、DBA敏捷教练和产品的所有者。所有的工作作为一个特征基础的团队.

敏捷的方法是在这里帮助业务，以加速更快的产品的开发。该产品的所有者可以限定的优先性和变化的优先权。实际上，这是一个敏捷团队，他估计，包括(中小型企业，开发、设计、测试仪....每个人都).每个团队成员带来了一个不同的角度对产品和所需的工作提供一个用户的故事和一个冲刺包括与大大小小的用户的故事。如果敏捷团队认为，它不可能完成内冲刺然后，它需要一个分成的小块的用户和估计的基础上堆跟踪涉及到开发。

即如果产品的所有者(PO)要的具体用户的故事要完成第一，但如果这个故事中包括多的变化(即前端和后端，包括数据库)，它不能完整的在一个冲刺，敏捷团队可以按照以下关键的规则：

关键要素 :

• 分子用户的故事基于栈道
• 估计每个用户的故事与此相关的
• 敏捷教练应该知情的产品拥有者有关的时间表 要完成这个用户的故事基于团队目前的速度的队
• 产品主人应该成熟到足以理解的，因为它时间表 不能完成内冲刺。

• 如果仍然宝有问题为优先事项，他/她可以咨询 敏捷教练/教练。

  一目了然，敏捷，更为帮助企业但需要照顾 它不会过载敏捷团队.因为它是一个经常性进程 迭代发展。